近年、社員が心身ともに良好な状態で、いきいきと幸せに働ける職場を目指す「ウェルビーイング」に注目が集まっています。積水ハウスは「『わが家』を世界一幸せな場所にする」というグローバルビジョンを実現するには、まず自社を世界一幸せな会社にすることが必要と考え、ウェルビーイングを追求。働き方改革とダイバーシティ・エクイティ&インクルージョン、キャリア自律の3本柱で、実現に向けて動いています。また同社の藤間氏は、ウェルビーイングを実現するために最も必要なものを「企業理念」と定義。人間愛を根本哲学とする企業理念を起点として推進に取り組んでいます。ウェルビーイングの実現においてなぜ企業理念が重要なのでしょうか。積水ハウスの事例をもとに、参加者全員で考えます。

組織が成長していくためには、日々の業務で成果を上げるだけでなく、未来をけん引する人材の育成が欠かせません。博報堂ＤＹメディアパートナーズは、一人ひとりの個性が際立つ「粒違い」の人材を育てることに注力しています。さらに、各部門で現場社員の育成責任者「タレントマネージャー」を任命。現場主導で課題を吸いあげ、深い専門性や将来必要な能力を伸ばすことに取り組んでいます。本講座では、同社の取り組みを共有したうえで、これから必要になる人材をどう現場を巻き込んで育てていけばいいのかを考えます。

企業が成長していくには、各部門に必要な人材を的確に配置し、その力を最大限に発揮してもらうことが重要です。しかし多くの企業では、いまだに「経験と勘と社内ネットワーク」に基づいた配置を行っているケースが多いようです。どうすれば、それらから脱して全社的に最適な人材配置を実現できるのでしょうか。本講座では、江上氏がこれまでチャレンジし、今も挑戦し続けている、人事データの整備、ならびに人材配置へのテクノロジー活用について、同氏が経験してきた具体的な事例を中心に、人材配置とタレントマネジメントを解説。参加者の皆さまの課題や悩みも共有しながら、人材の最適配置について考えます。

キャリア自律の時代、企業には従業員の挑戦をサポートしていくことも求められます。カルチュア・コンビニエンス・クラブでは、2022年4月から評価・報酬制度を大きく変革。具体的には、「任されている仕事に対して、報酬をお支払いする」仕組みへの転換です。変更により、従業員からの「こんな仕事に挑戦したい」「こうしたキャリアを選択したい」といったWILL（意思）にしっかりと向き合い、実現に向けて支えることや、働き方を進化させていくことの重要性が従来以上に高まっていくと考えたとのこと。本講座では、評価・報酬制度をどのように変革し、導入によってどんな効果があったのか、また、今後に向けた取り組みテーマの論点などを、同社CHROの松浦氏が解説。ディスカッションや質疑応答なども行いながら、人事制度変革において人事に求められるものとは何かを議論します。

多くの企業が働き方改革に取り組んでいますが、近年は「働き方」だけでなく、従業員の「生活」の質の向上を支援する動きが活発化しています。オカムラでは、仕事を家族、趣味、学びなどと並ぶ生活の中の一つの要素として捉え、「Work in Life」をコンセプトに採用。働きがいを高める人事制度やオフィス環境の整備、人材育成、業務効率化などに従業員全員で取り組んでいます。従業員がいきいきと働き、幸せに生活していくためにはどうすればいいのか。同社ワークデザイン研究所の最新知見なども基に、参加者全員でこれからの働き方について考えます。

ビジネス環境や働き方の変化など、従業員はさまざまな不安やストレスにさらされています。従業員がいきいきと働き、本来の能力を発揮するために企業には何ができるのでしょうか。そのための手段として注目されるのがポジティブ・メンタルヘルスです。ブラザー工業では、従業員が「明るく・楽しく・元気に」日々を過ごすことを理念に掲げ、ストレスチェック分析を基にした職場改善活動やマネジメント層への支援を実施。従業員のワーク・エンゲージメント向上につなげています。同社の事例を基に、従業員がいきいきと働く環境のつくり方を考えます。

近年は人事データの活用に取り組む企業が増えていますが、思うようにデータの蓄積や活用が進んでいないケースも多いようです。サイバーエージェントでは、役員直下の「人事データ一気通貫！」プロジェクトを通じて、複数のシステムに散在していた人事データを集約。可視化、分析した結果を人事施策や経営判断に生かしているそうですが、実際にどのような成果があったのでしょうか。人事データ統括部を率いる堤氏が、現在進行中の施策を交えながら同社の取り組みを紹介。データ活用を進めるために経営層や現場をどう巻き込んでいくのか、データを活用する上で大事なことは何なのかを参加者全員で考えます。

働き方改革や健康経営で注目を集めるSCSKは、従業員が継続的に成長し続けることを目的に社内FA制度の実施や副業・兼業の解禁などさまざまな施策を展開。2020年度から「若手キャリア開発プログラム」を開始し、入社4年間を育成期間と設定した上でキャリアアドバイス面談の実施や5年目で全員が異動する制度を導入しました。高い専門性が求められる業界だけに部門を越えたローテーションは困難に思われますが、どのような効果を期待しているのでしょうか。同社の事例を基に、従業員の定着率が高い企業におけるキャリア開発支援のあり方を考えます。

組織を構成する人材や働き方の多様化により、管理職には部下のマネジメントや接し方を自発的に見直し、改善する力が求められています。トラスコ中山は、「自覚に勝る教育なし」という理念に基づき、自ら考えて行動する人材を育成。管理職も、自ら立候補した社員に教育を行った上で登用しています。管理職になった人材はその後も自律的に学び、成長し続けているそうですが、そのために人事はどのような支援を行っているのでしょうか。同社が取り組む施策などを基に、これからの管理職に求められる資質と、そのために必要な育成・登用のあり方を議論します。

近年、イノベーションの創出が求められる中で企業が成長し続けるために「組織文化」の改革に取り組む動きが活発化しています。NECでは、2018年から「収益構造の改革」「成長の実現」「実行力の改革」を柱とした組織文化改革に注力。2021年からは第二フェーズに入り、多様な人材が活躍する文化の醸成などさらに深く改革に取り組んでいます。組織文化を改革するには、根気強い取り組みが必要だと考えられますが、実際にどのような取り組みを行っているのでしょうか。同社の佐藤千佳氏に現在進行形の取り組みを共有していただき、参加者全員で強い組織文化のつくり方を考えます。