なぜパーパスは浸透しないのか？
──パーパス経営の実践から見えてきた難所と乗り越え方

鈴木 竜太氏

神戸大学大学院 経営学研究科 教授

内田 圭亮氏

株式会社グロービス
グロービス・コーポレート・エデュケーション マネジング・ディレクター

パーパス経営を進める企業が増える中、「手応えがない」「社員の行動変化につながらない」との声も少なくありません。実際、パーパスが"掲げられたまま"で行動変容に結びつかず、事業戦略への落とし込みが曖昧なまま、現場との間に"ズレ"が生じてしまう。さらに、社員の「自分ごと化」を促そうとするあまり、部門や事業ごとに"独自のパーパス"が立ち上がり、全社パーパスとの一貫性が揺らぐケースも見られます。本セッションでは、パーパス経営の実践から見える"浸透の壁"を紐解き、人事トップが次の一手を描くヒントを探ります。

鈴木氏からのコメント
パーパス経営という言葉を最近よく耳にします。研究者である私は、クレド・マネジメントや企業文化によるマネジメントとどう違うのかということを考えてしまいます。もちろん、パーパスには社会的なことが含まれるといったことなどはあるのでしょうが、本質的にそれらのマネジメントとパーパス経営は何が異なるのでしょうか。そしてパーパス経営の潜在的な可能性はどこにあるのでしょうか。パーパス経営がもつ本質とその力強さについて参加者の皆さんと考えたいと思います。

不確実な時代に機能するマネジメントの要諦
～管理職が負に陥る構造とこれから必要な組織設計～

坂爪 洋美氏

法政大学 キャリアデザイン学部 教授

長村 禎庸氏

株式会社EVeM 代表取締役 CEO

人材やキャリア観の多様化、リモートワークをはじめとする働く環境の変化により、管理職に求められる役割・期待は過渡期を迎えています。本セッションでは、管理職の役割の変化について研究する坂爪氏と、企業のマネジメントを支援するEVeMの長村氏が登壇。管理職が疲弊する原因や、現場が「管理職になりたくない」と敬遠する理由を構造から整理します。また、行き詰まりを打開するために必要な組織設計や、しなやかに成長する組織をつくるための「変革の技術」をひも解きます。

坂爪氏からのコメント
「管理職は罰ゲーム」という言葉がここまで広がったのは、人事部や管理職本人、そして若手従業員が、現在の管理職の姿に違和感や行き詰まりを感じていたからでしょう。本来はキャリアの成功の一つであったはずの昇進・昇格が、「報われない役割」と受け止められる状況は、働く人の将来展望そのものを曇らせかねません。
今求められているのは、管理職の負担を軽減する策を検討することに加え、「大変だが、やりがいがある仕事」へと再定義すべく、管理職の魅力を改めて確認し、伝えていくことだと考えています。そのために人事として何ができるのかを、皆さまと共に考えていきたいと思います。

世界で戦えるリーダーと組織をどう生み出すか
戦略・組織・タレントの最適解を探る

藤間 美樹氏

株式会社HR＆B 代表取締役

佐々見 直文氏

SAPジャパン株式会社 人事・人財ソリューションアドバイザリー本部 本部長

世界を舞台に戦い、成果を上げる企業は、タレントマネジメントを「個人の能力開発」に留まらず「戦略実行できる組織構築」という観点で捉えています。本セッションでは、グローバル企業の視点で人材マネジメントを分解・解説した上で、「経営戦略の実現に貢献する組織のデータ整備とオペレーション設計」「経営戦略を推進するリーダー育成の在り方」を議論の軸に据えて、タレントマネジメントを通してグローバル市場で戦える組織を生み出し、リーダーを育成するヒントを皆さまと共に探ります。

藤間氏からのコメント
「世界で戦えるリーダーと組織」とは、「いかなる状況でも」戦略を実行できるリーダーと組織であると考えます。世界で戦うためには、「未知」の出来事に対して、合理的なリスクを取り、果敢に対峙することが不可欠です。この「未知」に最も早く直面する現場の社員たちは、指示された戦術が通用しないときにどうするのか。上司の指示を待つのか、戦略を正しく理解して状況変化に即座に対応するのか。ここで勝負が決まります。世界で戦える組織（自律した個人による集団）を作るリーダーを、どのように育成するのかについて探ります。

ミドル・シニアを組織の「宝」に変える人事戦略

野田 稔氏

明治大学専門職大学院 グローバル・ビジネス研究科 教授

浅井 公一氏

NTTドコモビジネス株式会社（旧NTTコミュニケーションズ株式会社） ヒューマンリソース部 人材・組織開発部門 キャリアコンサルティング・ディレクター

企業内に在籍する「ミドル・シニア層」の活性化は、経営の重要課題の一つです。しかし多くの現場では、ポスト不足やモチベーション低下といった課題に直面し、ミドル・シニアをコストやお荷物として捉えてしまう固定観念から脱却できていません。人事トップはいま、この層をどう再定義し、戦力化すべきなのでしょうか。本セッションでは、単なる延命的な雇用確保ではなく、ミドル・シニアの経験知を企業の競争力に変えるための実践的アプローチを探ります。（協賛 / 株式会社ビズリーチ）

野田氏からのコメント
昨今、人手不足を背景に役職定年を廃止するなど、企業側の姿勢は明らかに変化しています。個人もまた、人生100年時代を前に「逃げ切り」の発想を捨て、真剣に自身のキャリアと向き合い始めました。潮目は変わったのです。もはやミドル・シニアは「お荷物」ではありません。今こそミドル・シニアを組織の「宝」として再定義すべきときです。そのためには既存ポストを若手と奪い合うのではなく、社内で店晒しになっている“やりたいけれど忙しくて手がつけられていない”業務を新たなジョブとして見いだすなどの工夫が必要です。経験豊かな人材の意欲をどう引き出し、組織の駆動力に変えていくのか。人事リーダーが打つべき次の一手を、皆さんと共に考えたいと思います。

人的資本経営“実践”：いかに深化 / 加速させるか

守島 基博氏

学習院大学 経済学部 経営学科 教授 / 一橋大学 名誉教授

冨樫 智昭氏

株式会社リンクアンドモチベーション 特任執行役員

人的資本経営は「開示」から、「実践」のフェーズへ。
取組みが活発化する一方、戦略との連動や実行力において企業間の差は広がり始めています。鍵となるのは、他社の模倣ではなく、自社の戦略や環境に適した「固有の実践」です。本セッションでは、真の人的資本経営“実践”のために、人事TOPとして何を考え、誰を巻き込み、どのように行動すべきか、共に議論します。

守島氏からのコメント
人的資本経営は今、「情報開示」の段階を超え、具体的な「実践」の時代へと突入しています。ここで最も重要なのは「人材価値の最大化」です。社員一人ひとりの能力や潜在性を把握し、各企業のビジョンや戦略に合わせて個人のキャリアをデザインしていく、中長期的なタレントマネジメントが不可欠です。
そうした人を真に生かす人的資本経営へと転換すべき時です。そのためには自社独自の人的資本経営を実践すること、人事部門がリーダーシップを発揮し、アジャイルかつ柔軟に動くことが強く求められます。その道筋について、人事リーダーの皆さんと深く議論したいと思います。

最新研究と実務の観点からひも解く後継者育成戦略
～組織と個人の“らしさ”を活かすリーダー育成～

鈴木 智之氏

國學院大学大学院 経済学研究科 教授 / 國學院大学 経済学部経営学科 教授

辰口 健介氏

株式会社マネジメントサービスセンター
グローバルサービス部 エグゼクティブコンサルタント

多くの企業にとって後継者育成は経営の最重要テーマですが、成果を出す企業とそうでない企業の差は広がりつつあります。分岐点は、候補者の準備度や、可能性を多面的に捉えられているかです。本セッションでは、パーソナリティ研究の第一人者である國學院大學の鈴木氏が、世界中の研究から得た知見を共有。最新研究の知見に実務の視点を組み合わせ、個性を活かすサクセッション戦略を解説します。各社の現状と課題を共有しながら、後継者育成の重点領域を探求します。

鈴木氏からのコメント
自律的に働き、組織を変革するリーダーには、どのような資質が求められるのでしょうか。そして、その資質は、生まれ持った才能なのか、それとも後天的に育成できるものなのか――この問いは、企業の未来を左右する重要なテーマです。もし先天的な要素が強ければ、後継者育成の鍵は「選抜」にあります。一方、後天的に伸ばせるものであれば、戦略的な「育成」が競争優位を生み出します。この「選抜か、育成か」という論点は、経営学と心理学から成る欧米のリーダー研究史において長年議論されてきた大テーマです。では、最新の学術的知見はどこに着地しているのか。そして、その知見を日本企業の実務にどう活かすべきか。その核心に迫ります。

脱 管理職依存の組織開発
〜チームを組織変革の推進エンジンに変えるには〜

服部 泰宏氏

神戸大学大学院 経営学研究科 教授

木村 憲仁氏

株式会社mento 代表取締役CEO

人的資本経営が加速する中で組織の結節点となる管理職には、組織変革の中核を担う役割がこれまで以上に期待されています。一方で、プレイングマネージャー化や感情労働の集中といった構造的な要因により管理職の可処分時間が奪われているほか、1on1や評価面談などの人事施策も形骸化しがちです。本セッションでは、『組織行動の考え方』共著者の神戸大学 服部教授を迎え、管理職個人の力に依存するのではなく、メンバーを含めた組織全体の関係システムをどう再設計するかを、AI活用もふまえ理論と実践の両面から探ります。

人事トップが実践すべき“権限によらないリーダーシップ”
～人事が企業成長の中枢を担う時代へ～

日向野 幹也氏

東京大学大学院新領域創成科学研究科客員共同研究員 共立女子大学客員教授 International Leadership Association (ILA)理事 一般社団法人Japan Leadership Development Network (JLDN) 代表理事

根岸 菜穂子氏

株式会社ラーニングトルク 代表取締役

日本の人事組織は、欧米に比べると大きな権限を持つが企業変革の主体者にはなりにくい、という課題を抱えています。この課題を解決する鍵が「権限によらないリーダーシップ」です。本セッションでは、目的共有・率先垂範・相互支援の三要素を軸に、人事トップが主体的に変革を実行し、経営ボードや現場を巻き込みながら企業成長の中枢を担うための新たなアプローチを探ります。流行の施策に流されない本質的な行動により、人事トップがいかに企業文化を変えていくのか。具体的な行動指針や、実践に結びつけるための要諦について議論します。

日向野氏からのコメント
権限によらないリーダーシップを社内で定着させるためには、権限を持っている人自身が、権限を安易に使わずにリーダーシップを発揮できることを自ら示すのが効果的です。つまり、人事部発で社内にそうしたリーダーシップの普及をはかるには、人事部内でも、さらに人事トップがボードでもそのような行動をするのです。｢リーダーシップを発揮せよと説くあなた自身のリーダーシップはどうなの｣という問いに答えていかねばならないことになります。

「人が育つ職場作り」を起点に考える人材開発
～学びの阻害要因を解消し、学習を促すために～

松尾 睦氏

青山学院大学経営学部 教授

三坂 健氏

株式会社HRインスティテュート 代表取締役社長 プリンシパルコンサルタント

人が変化や成長を遂げるとき、その背景には「経験を振り返り、学びを引き出し、実践する」という経験学習のプロセスがあります。では、経験から学びを得やすい職場を作るには、どんな工夫が必要でしょうか。本セッションでは、経験学習研究の第一人者である青山学院大学の松尾氏と、企業の人材開発を支援するHRインスティテュートの三坂氏が登壇。職場の学びを促進する要素を「個人の内面」と「周囲の環境」からひも解きます。そして、「人が育つ職場環境には何が必要か」などを参加者の皆さまと議論し、人材開発設計における新たな視点を探ります。

松尾氏からのコメント
人材の成長は、7割が仕事経験、2割が他者からの指導、1割が研修や自己啓発によって決まるといわれています。つまり、人材成長の9割を決定するのが職場における学びです。また、経験学習理論によれば、人は「経験を振り返り、学びを引き出し、応用する」ことで成長します。これらのことを踏まえると、「人が育つ職場」の条件として、①成長を促す仕事経験が存在する、②メンバーが主体的に経験を作りだす余地がある、③仕事を振り返る機会がある、④指導の体制が整っている、という点を挙げることができるでしょう。本セッションでは、「人が育つ職場」というテーマの下、みなさんの組織における実践を共有し、議論したいと思います。